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人力资源管理是企业发展之源

［来源：陶瓷信息报社更新时间：2008-5-20 ］

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      著名管理学家德鲁克认为，“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 但其实，在很多企业的人力资源管理经常和行政后勤部门管理联在一起，安置一个“人力行政管理部”。从性质上来看，人力资源和行政管理都属于服务部门，企业家第一重视销售，第二重视供应，第三重视财务，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力资源。
      近日，笔者参加的一场企业文化研讨会上，其中一个代表性的问题就是“企业文化是看不见、摸不着的东西，甚至是只见投入，不见产出。”此时，有位仁兄也“兔死狐悲”，将之进一步引伸到人力资源，认为人力资源的境地也“类似”。对此，笔者认同于“类似”，却不苟同于“看不见，摸不着，只见投入，不见产出”的说法。笔者认为，人力资源管理（当然包括企业文化）不仅是企业的利润之源，更是企业的发展之源。
      人力资源管理通常被归纳为六大主干内容：人力资源管理政策和机制、工作体系分析、绩效评价体系、薪酬激励体系、培训开发体系、人力资源管理基础平台。如果也以“投入和产出”来衡量人力资源的六大主干内容，应该说每个部分都是既有投入，也有产出的。这里仅以绩效评价体系和培训开发体系两个模块为代表进行阐述。
所谓的绩效评价体系，就是利用一些评价或衡量的管理工具，来达到建立和贯彻“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的公平分配机制。会计学上有一道公式：“利润=（资产+收益）-（负债+费用）”，人力资源的绩效评价模块如果做得好，等于在公式右边资产、收益和负债保持不变的情况下，减少了费用，利润因此也增加了。
      至于培训开发体系，举个简单的例子，一家1000多人的陶瓷生产企业，管理人员通过诸如JIT等方法的培训，提升了产品转型号生产时的转产效率，或做出部分工装技改而提升效率，假设这个效率为1%，创造的效益肯定是10倍于投入的。
      桩桩事实证明，认为人力资源管理是“只有投入，不见产出”的说法，是只看到一个表象。人力资源管理对于企业管理的贡献，决定的因素是在于企业能否对所有的管理活动的效果进行衡量或评价。
      如何实现企业的运转，组建有效的团队，就是人力资源组织与工作管理系统所涉及的内容，人力资源管理通过“企业控制系统→关键业务流程→关键控制点→控制手段、方法及标准→作业指导书；以及职责与权限系统→岗位配置→岗位职责→任职资格评估→工作说明书”的工作流设计，完整地实现了“策划并建立一支有能力、有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展”的人力资源发展目标。
      以上所列足以证明，人力资源管理不仅是企业的利润之源，更是企业的发展之源。

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